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资深财务负责人分享:费用管控思路与措施

发布时间:2024-03-02 13:47:20 来源:英雄联盟比赛怎么买输赢 作者:英雄联盟比赛怎么买注

  这是一位财务工作者通过你自己多年的经验,总结出费用管控二十字方针:目标警戒、内控完善、各部宣贯、实操专业、抓大放小。

  目前对财务信息的管控已是全面信息化的趋势:财务软件-erp-综合体-财务中心,费用管控只是其中之一的体现,取得财务基础信息的效率、真实、准确对决策产生极大的影响。现在已全面淘汰手工帐,电子帐也仅仅是辅助,所以企业和财务专员必须尽快采取措施改变现状。这样就对财务专员提出的新要求,格局宽视野宽、格局大手脚大、格局大就要整体观对财务分析就有侧重。

  不同的企业都有其发展的特殊性,每个企业不同的发展阶段,包括震荡期(初创期)、规划期、发展期以及后期(多元集团或精细)对财务信息的关注点不同,而不同的主业对财务信息的关注点也不同,财务从业者必须对不同阶段采取不同的分析策略(或者说符合企业战略的需求)。

  针对公司发展的特殊性和对财务信息的关注点,在费用管控(期间费用)上都有不同的效果。简单举几个例子,我经历过的3家企业,费用管控模式可以给大家做参考:

  1、一家资产5亿元左右的军工企业(上市国企,大集团四级企业。制度健全):结果导向

  模式:虚拟法人+资金集团调控+内控完善健全(制度、流程)+滚动预决算+人部联动(费用细化到部门、个人)+月度经营分析+信息化+考核(部门责任状)+财务专业,这个做法战略明确、月年度目标具体,以实际费用作为考核结果,对结果逆推采取控制策略。

  2、一家1亿元左右的服装品牌企业(中高端代工,品质高,3年扩张门店近30家,股东三个,发展中期):过程导向

  模式:主抓两条线质量和费用(主要是前期代工费、人工、辅料费、差旅费,后期销售费用、门店费用等)。

  做法:充分调查市场(利润模式、费用结构)+有战略计划无年度预算(主要是这个层次产品暴利)+年度目标(主要是数量+费用的分配)+月度目标+财务绩效考核(财务专员跟踪费用进度并对比前三期比率(还是不是随业务部门出差验证费用的合理性),对部门费用设置关键KPI指标+节约奖励)+关注费用产生的效益性性(投入产出的结果)。(该公司对财务舍得投入,企业文化较好,人员充足还效率高,懂和认可财务重要性的boss很重要,大家在择业时也要考虑)

  3、一家年出售的收益3000万左右的中小型制造业企业(个人独资,10年停留在3千万收入这道坎,boss无魄力,无战略无规划,制度时有时无,无流程,财务基础信息混乱,财务流动大,财务做起来就是泪,有不少同行都有经历):无管控

  模式:boss自己决断+亲戚横行+管理意思淡薄甚至没有,想怎么来就怎么来,报销也是boss大笔一挥即可。这类基本上谈不上什么管控,财务只是虚设。但有目标的财务人在这种企业也是有很大机会迅速成长起来的,需要锻炼的能力不小,这就看个人了。

  实际上,大部分财务分析都没有对公司经营战略起支撑作用,财务分析的特征具有滞后性和不准确性(专业水平有关),其主要分析的是过去或未来的趋势,非规模以上或特定行业企业,难以取得较好的效果,甚至浪费人财物资源。

  国家也充分认识到现有的经营实体财务管控的落后性,并且全国小型微利、个体企业占比很大,若能够有专业的人员进行布局,加上专业的财务分析,对绝大多数企业都是极其有利的。

  1、方法:同期、不同期对比分析,因素分析,或者参数分析(参照基准,像定额一样),还有环比分析,挣值分析,分项目分析,还有涉及成本方面有关的本量利分析等。

  2、管控途径:财务信息化+各项费用统一名目+关注关键项目+事前预测+事中分析+事后总结(体现到专项经济会议)。

  费用分析容易,管控最难,其重要性仅次于成本,在费用管控上,主观因素太多,企业真实的情况也不同。

  最后,对前文提到的二十字方针进行详细的解读,费用管控必须提高到战略高度上,并进行统筹的布局,先有财务核算环境才有财务管理环境。

  1、目标警戒:(预算值、目标值、计划值):即费用管控各指标和数额必须控制在警戒线以下,设置百分比幅度预警,比如发生到60%、80%、90%相应幅度设置预警模式(可有联动会议、绩效、调岗等措施),也可与主要责任人、部门签定目标责任状。

  2、内控完善:制度完善(战略、财务层面分主次逐步)、流程规范(如资金审批、费用报销流程,过于集中或过于散乱的申资和报销(如研发一个软件项目一次性申请100万,后6个月都不申请,这种情况是要杜绝的),都不利于资金的流动性和现金流、费用管理、完善授权系统等,使公司形成一个系统、标准化运作的常态。

  3、各部宣贯:始终要记得,财务工作不单单是单靠财务部门、财务专员可以做出成绩的,需要公司上下联动、各部门的协作配合,说大了,就是理念一致、愿景一致。对财务来讲,这就需要对宣传财务理念、方法等。拿费用来讲,需要安排人去培训,培训预算表怎么填、预算值怎么算出来、报销流程怎么样、发票如何获取并保证真实,财务会计能够正确、合理归集费用明细等,这些基础工作没做好,得出来的就是假数据,没有参考意义。

  4、实操专业:是对财务专员的专业性要求,比如费用归集错误、原始凭证审核失真、填写记账凭证科目用错不明会计科目含义等等。市场上的财务专员资质参差不齐。没有财务概念、理论、实务经验的人在企业,不管对自己、同事还是领导都会很累。

  5、抓大放小:抓关键、抓主要、抓重点,费用明细那么多你不可能全部去监控。工作那么多,也不可能对所有财务信息事无巨细地去分析,这个大家都懂。对大部分工作能采用渐进明细的方式去开展、统计数据和分析。

  以上都是我的浅见,大都是意识流,干货没多少说起来也很长,就不具体延伸了。最后补充一句:财务人一定要有财务思维、全局观、大格局。

  财务有责任,但一定不是全责,业务部门的负责人,总经理都有责任,各自责任不同,这次主要讲财务的责任,财务的做法。

  因为这些人的责任首先是做事情,在做事情的时候为了把事情做好,把事情做好钱花多了,当他们遇到这一种的选择的时候,会选择把事情办好,所以舍弃了省钱。

  有些财务认为有的事情不是自己的责任,如果判读不好就会上交到领导那里,只是简单判断有没有票,符不符合公司的制度。

  1.制度里不包括总额和目标,总额和目标在预算中,而预算也有一定的问题,即使有了预算,并不全是完全科学的。

  2.制度里不包括如何达成这个目标,预算中通常做不到这么细致,也没办法做到那么细致。

  3.一个制度是控制不到费用的,制度是让事情有规矩,有制度不代表费用管理。

  4.规定费用总额的,是机制,归于过程是在无法监控的,无法管理的。用机制定总额,这个总额的科学性不好把握,总额内是否还需要在节约,看情况、也看手法(比如说应酬费)。

  比如:高铁目前没有打折票,但飞机有,提前订就打折;宾馆也有签约价,住的多还可以谈,常住还可以租房子;这么多东西规律显而易见,要求还相对明确,在一定情况下还可以写出制度,但是就复杂繁琐了。

  如果公司行政部负责订机票,并且对他们有要求,这一点很重要,否则就是多经一道手,就多一层成本。无论写不写制度,都能够更好的起到飞机票价格的控制作用。至于出差的必要性,是否能减少出差次数,这就更难了,因为这个和业务紧密联系,就靠定目标,分析,想办法,实施。

  有的公司在这样一些方面顾不上,因为不是重点,如果下边不能担起来,就只能放一放,但不是不管。

  财务经理最重要的能力就是很少表现在制度里了,不写在制度中,一部分表现在预算里。

  比如目标制定;部分表现在基于对业务深刻了解的分析里,提示给老板;部分表现在能否寻找到有帮助的措施和方案,并推动达成一种“均势”;部分表现在你的沟通,达成各方理解,并一直行动。如果这一关过不去,就很难成为一个不错的管理者。

  有的公司的重点费用并不是差旅费,公司重点和金额大的费用,往往跟重要的事项紧密关联。暂且称为“项目”费用,比如IT项目,促销,技术开发,维修等等。其中往往涉及各种各样的具体开支,管控起来就更加困难。这里涉及聊,涉及多大量的高级人力,涉及到另外的费用,正常的情况下都是比较高额的。

  这个时候财务要如何做呢?具备几个前提才能细致化管理,了解业务,走到事情的前端,在事情没发生的时候就参与进去,帮助企业家决定这笔钱花不花的时候,提供更多的参考依据:

  如果你让企业为此增加人,为此投入过多的时间,精力。你就要考虑到底值不值得,然后跟领导沟通。

  老板不管了,觉得可以财务帮他来管的时候,财务要重视起来,不代表老板不管,财务也不管。

  尽自己做大努力去做(分析是关门做的,制度是半关门做的,其他的看情况),不断与领导沟通,达成共识。

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