在成本的构成中其中有一部分就是浪费。近年开展的合理化建议、自主改善和QC小组等活动，其根本都是通过全体员工参与消除浪费的活动。

  基于此将通过对各类资源进行相对有效整合逐步建立起HPS的改善体系——全员改善。

  全员改善活动的推进，能够达到消除浪费、减少相关成本的目的，进而提升公司的利润。全员改善能实现：建立一个柔性化、低成本、高品质的工厂。

  企业长时间坚持改善提案活动，可以培养员工们的问题意识和改善意识，提升员工发现问题和解决实际问题的能力，引导员工从细微之处着眼消除各种浪费，减少相关成本、提高效率，让全体员工都来关注企业的发展，积极地主动发现身边的问题并加以解决。从而造就自主、积极进取的员工，塑造积极向上的企业文化。

  全员改善：全体员工共同参与，积极主动地提出任何有利于改善企业经营品质、提升产品质量和经济的效果与利益的改善活动。

  （1）合理化建议：改进和完善公司制作技术、产品质量、经营管理、业务流程等方面的方法、措施。也就是员工积极为公司的发展献计献策。为不断的提高公司的经营管理出点子。

  （2）自主改善：对现场反馈和查找出来的问题，自己动手或组织其他人进行改善。

  （3）QC小组活动：由同一个工作场所的人员（6人左右）未解决工作问题，突破工作绩效自动、自发的组成一个小团队然后分工合作，应用品管的简易统计手法当工具，做多元化的分析解决工作场所的障碍问题，以达到业绩改善的目的。

  全员改善能否按计划推进与推进组织有很大的关系。在初期，应有公司领导参与，才能起到非常好的推进作用。

  A、制定工作规划，工作规划是整个改善活动的必备要素，同时按照工作规划一步一步的实施。计划大体上分为四个部分：

  ①准备阶段：包括成立推进组织机构、明确职责、确定改善项目、制定改善目标、培训教育及宣传策划等内容。

  改善活动推行看似非常容易，短时间内也能取得一定的效果，但要做到全员参与改善，坚持到底，持之以恒持续改善并不容易：

  利用公司大会的形式，由最高领导向全体员工表达推进改善活动的决心，向全体员工宣布实施改善的目的和必要性，同时列举一些优秀企业改善的典型案例。

  建立全员改善推进小组（人员应来自多个部门），负责上下级的沟通与协调工作。定期召开例会沟通意见。

  筹划全员改善推行事宜，比如:制定推行计划、制定评价标准与激发鼓励措施等。选择典型项目作为改善的切入点。

  领导以身作则，带头参加培训并改善。运用各种宣传工具进行宣传，做到人人皆知。进行全员培训。

  现场诊断 对公司的各个现场进行诊断评论，从而掌握整体水平。确定样板项目要考虑以下因素：具有一定代表性，选定的项目在公司应较典型突出。考虑实施难易程度，太容易起不到一个促进鼓舞的作用；太难做不到会让大家失去信心。影响较大、较长远的项目优先考虑。

  让改善成为员工的自觉行为，慢慢地提高提案率、实施率：制定评价标准，评估监督与指导，进行评比。

  随着公司整体管理上的水准的提高，改善的目标也是一直在变化的。应及时进行修订。因此改善无止境，改善活动无休止。没有“最好”，只有“更好”。

  （1）改善成果的体现形式是多方面的，最重要的包含：效率、成本、质量、交货期、安全、员工能力、企业形象等方面内容。有效评价这些改善成果是很重要的，因此要认真把握企业管理各方面的现状，坚持对各项管理和管理指标进行长期跟进。通过对本年度改善成果的审核，评定借以激励员工，为持续改善打下良好的基础。

  （2）对改善效果做出评价时，不仅要考虑到项目的完成情况和实现的难易程度，而且还应该要考虑项目本身的创意和正确性，考虑实现各项目的困难复杂程度和实现过程中的主观努力程度，综合进行评定。

  目前许多改善只是停留在课题计划，员工们的参与率与日本丰田公司相比还有很大的差距，很多人都为已取得的成绩而满足，其实任何流程、任何部门都有改进的潜力，要充分的发挥员工的积极性和创造性，自己动手，马上实施。

  改善是要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费：仓库库存、等待材料、设备故障、寻找工具、产品缺陷、供货不及时、中间库存、零件计数、信息输入、观察设备、搬运重物、零件运输、过剩生产。可以通过头脑风暴法提出解决的方法。

  参与改善活动本身是一个很好的学习过程，在推进过程中要对员工做必要的培训和指导，给予员工自主实施的机会，对活动的过程和成果及时肯定。由各专业的高级专家、优秀人才组成项目评价组，有效地评价改善项目对改善人员具有积极的推动作用，同时制定出评价标准和激励政策。定时进行评价。

  在活动中，一方面，我们要不断地总结优秀的事例，推广先进的经验，促进更多的部门提升水平。另一方面，设定更高的挑战目标，促进先进部门的持续提升。改善的经验应从改善的方法（重点在过程，即方法是怎么得来的），通过改善事例对活动过程的体会、经验等进行总结。同时要将成果进行输出。

  首先，管理层关注和承诺是根本。员工们的参与也是必须的，改善的重点是用一种盈利的方式来减少浪费，使工作更安全和更简单。明确改善标准，因没有标准就没有改善，改善活动的一部分必须用来建立新标准或现时已知最好的方法。标准不会永远不变，将成为未来改善的基准。

  达标—被动式的管理思想，所谓“标”就是制定的标准和要求，达到了这些标准或要求就是达标，达到标准后，就一直等下一个标准的出台，假如没有新的标准出台，也就没有管理提升的愿望。

  改善—主动式的管理思想，改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更加高、品质更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。

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