过去几年，上海联通党委书记、总司理沈洪波和他的团队曾为寻求企业策划转型之道，长远多家公司调研。

　　“数字化转型是电信资产提档升级的必由之途，要抢占数字经济风口，以数字动能赋能联通高质料成长。”正在长达一幼时的电线余年的通讯“老兵”斗志奋发，对墟市的机敏度以至远远横跨年青人。

　　科学研判、抢抓机会、精准施策等，让上海联通正在中国联通集团公司的数字化转型中成为佼佼者。回顾这一段“途程”，沈洪波的每次决计都闪现出他对通讯事迹与时俱进的判别，而这恰是上海联通实行逾越式成长的要害成分。

　　沈洪波：我以为《国企改动三年举止计划》很系统化。对付国有企业，席卷中国联通来说，便是要保持两个“一以贯之”。从“十三五”伊始集团公司提出的“聚焦、革新、团结”政策，到2018年混改元年，并提出要奋力开创“五新”联通筑造新体面，再到旧年提出的数字化转型，这些改动都是一脉相承、层层递进的。

　　对上海联通而言，这一轮国企改动处于政策机会期。于是从2017年入手，咱们就下决计抢抓数字化机会，举办企业全方位的改革，通过加疾成长、做大周围、晋升事迹、改正任事、优化治理、完美管理，接续加强机合内动力，以深化改动真实保险企业塑造成长新上风，力图实行“弯道超车”。

　　记者：举动改动的见证者与介入者，上海联通是怎样捉住数字化机会，实行高质料成长的？

　　沈洪波：自调解从此，上海联通总体成长不断较为端庄，然则比拟而言咱们的收入份额照样较低，企业周围也比力幼，成长系统未能十足结婚新一轮竞赛体例。2016年-2017年，数字化刚才振起，咱们判别出数字化将是另日10年最大的机会，于是捉住了2I2C带来的一波拉长机遇，举办内部原始积攒。从策划深度转型、培植新兴动能、深化生机改动、加疾互联网化运营转型四个方面推进改革，这与集团厥后的思法也是不约而同的。

　　正在此流程中，咱们通过增员打造数字化的新兴动能，培植和优先筑造政企交易范围的队列与系统。正在策划中，也从以社凑集作和代庖为主的渠道，成长到逐渐巩固自有队列筑造。咱们还同步举办了互联网化运营改动，但真相上2019年-2020年，随着集团公司的数字化导向才找到觉得，最终酿成了以运营系统改革为先导、以流程再造为依托、以场景化重塑为抓手的“施工图”。

　　沈洪波：咱们以为革新是企业的生机所正在，于是不断把革新举动企业加疾成长、树立竞赛上风的紧要引擎，将数字化任事的交易革新举动企业另日的政策拉长点。

　　紧要设施是加大正在革新范围的资源投放力度，大举成长“云、大、物、智、安”等革新本领，勤奋培植数字化任事才具，先后介入了上海市聪慧工地情况监测行使、上海市网格化视频智能都市治理行使等市级工程筑造；打造了青浦及奉贤等全区“雪亮工程”、静安151等区域物联城区、聪慧泊车、5G聪慧园区/社区等新行使；前瞻性打造了以商飞、江南造船坞为代表的工业互联网标杆项目等，牢牢左右住了新一轮成长机会，走正在了数字化任事的前哨。

　　正在过去的五年里，上海联通主开交易收入由2016年的91.03亿元增至“十三五”期末的116.41亿元，收入增幅永远高于当地同业业均匀程度；利润由2016年的14.93亿元增至22.40亿元，收入利润率到达19.24%；收入墟市份额由“十二五”期末的15.84%晋升至“十三五”期末的19.54%，晋升了3.7个百分点，企业策划系统获得了长足前进，抗危险才具越来越强，成长后劲也越来越足。

　　沈洪波：一是咱们是把数字化举动紧要拉长动能，以悉数数字化转型赋能全坐蓐场景，打造聪慧运营大脑，推进机合构造数字化、职员构造数字化、汇集基座数字化、任事产物数字化、运营系统数字化。二是咱们的运营系统比力完美。咱们打造了以行业细分为主的政企BG系统，加疾大多、政企、汇集、任事、中台、IT、科技革新等要害范围的运营系统改革，推进运营形式、就业流程全部性再造与重塑，晋升了企业管理功效。同时，得益于较早探寻墟市化的选人用人机造，加强干部能上能下、职员能进能出、推进薪酬能多能少，干部员工的就业动力和干事创业的主动性一直加强。现正在咱们公司已有横跨千人的政企条线合同造员工，都是高学历的“90后”，队列的专业性、发卖才具和进步心都比力强。

　　沈洪波：相对来说，咱们正在过去几年做得比力无误的有几点：一是正在数字化范围组织比力早，对另日的趋向判别比力准。从2017年入手就通过数字化扩展了客户群，抬高了收入拉长的动能。二是对上海的交易纪律看法比力明晰，上海的都邑型交易构造特征卓绝，咱们针对性优先加大了政企范围里资源的投放，开端筑成了新一代音讯根底步骤的汇集才具底座，将政企范围的新兴动能与数字化相结。

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